Star Sports管委会+公司：苏州、张江经验总结成功模式如何复制“管委会+平台公司”模式作为一种高效的资源配置方式，正逐渐成为众多经开区和产业园区转型升级的首选路径。

　　“小管委、大公司”，意在推动政企分开、政企合作，充分发挥管委会的战略引领与资源配置作用与公司的市场化运作的价值。

　　前者负责在辖区内行使经济和社会综合管理权限，后者作为负责园区内的基础设施建设、招商引资、物业管理等开发事项，按现代企业制度和市场经济原则运作。

　　创业起步阶段（1994-2000年），苏州工业园区以基础设施建设为特征的城市化快速推进时期，至2000年底，园区引进4700余家企业。

　　跨越式发展阶段（2001-2011年），进入大开发、大建设、大招商、大发展新阶段，启动制造业升级、服务业倍增和科技跨越计划，逐步形成先进制造业+生产性服务业双轮驱动。

　　高质量发展阶段（2012-至今），园区以创新引领转型升级，新一代信息技术和高端制造成为主导产业，生物医药、纳米技术应用、人工智能、高端服务等产业已初具规模，成功跻身建设世界一流高科技园区行列星空体育。

　　建立精简、统一、效能的政府管理新模式，管委会下属机构不要求与市级机关对口设置，整合归并政府职能相近的部门合署办公，减少管理层次，部门职能尽可能综合化。

　　将传统体制下政府职能中较低层次和部门中间层次的职能分离出去，改由非政府性质的公务机构和中介机构来承担。

　　国资引领起步，国资率先成立苏州工业园区股份有限公司，注册资本10.8亿元，成为园区早期开发建设主要投资主体。

　　中期转型担当，国资推动园区公司从新方控股转为中方控股，成为招商引资的重要平台，助力园区转型升级。

　　成熟阶段引领，国资继续发挥引领作用，实行“产业园+专业国有公司”的“1+1”运作模式，推动园区设立特色新兴产业园，承担基础设施开发、招商引资等经济任务。

　　上海张江高科技园区，通过“管委会+张江集团”的模式，重点发展集成电路、生物医药、人工智能等战略新兴产业。

　　早期阶段：上海市政府实施“聚焦张江”战略，通过优惠政策吸引资金和企业，中芯国际等企业入驻，推动园区发展。

　　发展阶段：随着土地存量减少，张江高科转向载体开发，明确以产业地产开发为主，辅以专业服务和科技投资，提升园区竞争力。

　　成熟阶段：上海自贸区、国家自主创新示范区等政策叠加，园区构筑生物医药、集成电路、软件产业框架。

　　张江高科转型为“新三商”，加强股权投资和产业服务，股权投资收益快速增长，与产业服务费和载体租金共同构成园区主要收益来源。

　　作为中国产业园区“房东+股东”模式的杰出代表，张江高科成功实现了从土地收益向产业价值创造的转变，开辟一条独特的发展道路。

　　张江高科以“科技投行”为战略核心，不仅专注于园区的开发与运营，更通过“房东+股东”的双重身份，形成物业销售、企业服务和高科技投资三位一体的业务架构。

　　其母公司张江集团通过整合小额信贷、孵化器和创业培训等资源，打造了投贷孵学一体化平台，成功投资了数十家企业，其中超过半数选择落户张江园区，实现园区与企业的深度绑定和互利共赢。

　　“管委会+平台公司”模式通过精准的政府引导与市场驱动，实现经济的快速增长、产业结构的高端化和社区的和谐发展。

　　苏州工业园区和上海张江高科技园区的实践，不仅是这一模式成功应用的证明，也是对未来区域发展模式的启发。

　　首先是资本要素。产业发展离不开资本，结合张江与苏州经验，我们可知，资本绝不是一锤子买卖，它可以贯穿企业成长全周期。

　　其次，技术要素。技术和产业密不可分，平台公司应该注重以技术引导产业结构调整，助力企业创新发展，在合适的节点主动推动产业向中、高端迈进。

　　这对于平台公司提出更高的要求，园区投资开发商、园区运营服务商、产业投资运营商、金融服务商……面对诸多可能性，该如何决策？

　　咱们深知，不是每一个平台公司都是产业专家、投资行家，所以需要借助产业研究经验丰富的合作伙伴力量。

　　一个“懂产业、懂经济、会招商、能服务”的合作伙伴，可以协助平台公司平稳有序地度过这个过度阶段，尽快驶入快车道。

　　以谷川联行与吴江经开区合作为例，中国医疗器械独角兽——微创医疗，经谷川联行引荐落子吴江经开区，目前已实现投产达效。在龙头带动下，吴江全区已有百余家生物医药、大健康相关企业入驻。

　　作为平台公司的优质合作伙伴，谷川联行以独特的资源优势——115万+线年招商从业经验，能够为园区提供符合科学产业发展的规划与定位、梳理产业链招商图谱；同时，还能提供专业化的招商引资服务。

　　谷川联行能够从专业角度协助平台公司找准赛道，轻松踏上地区特色的转型发展路径，助力区域经济发展走向“深水区”。